Gouvernance

Objectifs d’apprentissage : 1) Connaître les divers modèles de gouvernance conjointe et les divers processus de prise de décision. 2) Apprendre comment partager la direction des projets et les divers rôles que les utilisateurs des connaissances intégrés peuvent jouer de manière à mettre leur expertise à bon usage. 3) Apprendre comment favoriser des pratiques de groupe réussies qui s’appuient sur une communication ouverte et une participation équitable.

1. Gouvernance conjointe et prise de décision

   Afin de s’assurer que les principes de l’ACI sont vraiment mis en pratique, on doit mettre en place des mécanismes formels qui appuient l’approche en équipe et raffermissent les canaux assurant la participation de tous au projet. À vrai dire, les discussions nécessaires à l’élaboration de ces mécanismes contribuent souvent de façon cruciale à augmenter la compréhension et la confiance entre diverses parties. Pour ce faire, il y a lieu de passer en revue les divers modes de gouvernance conjointe et de prise de décision qui pourraient être adoptés et de s’entendre à ce sujet – il s’agit donc de négocier la structure de gouvernance du projet et d’établir les procédures de prise de décision. Encore une fois, on devrait veiller à engager les utilisateurs des connaissances intégrés dans ce processus de manière à parvenir ensemble à l’adoption d’un cadre de travail. Il ne s'agit pas de leur demander d'accepter le cadre de travail proposé par les chercheurs, mais plutôt de donner l’occasion à tous les membres de l’équipe de contribuer intellectuellement à l’élaboration d’ententes qui respectent la nature du projet de recherche et le contexte qui leur est propre. Le premier paragraphe et le tableau de la présente section traitent de la gouvernance conjointe alors que le deuxième porte sur la prise de décision partagée.

   Il n’y a pas de solution « universelle » pour la gouvernance conjointe des projets d’ACI. Divers modèles de gouvernance sont disponibles. Le modèle choisi devrait dépendre de la taille du projet (par exemple, les projets plus grands, à l’échelle nationale, peuvent exiger plus de niveaux administratifs) et du type d’utilisateurs des connaissances intégrés qui participent au projet (par exemple, les praticiens des établissements et les dirigeants communautaires aux horaires chargés ne sont peut-être pas être libres pour participer à la gestion des affaires quotidiennes). Par conséquent, la complexité du modèle de gouvernance est fonction de la taille du projet et de la culture (selon la profession ou l’ethnie) des utilisateurs des connaissances intégrés. Par contre, le thème clé dans un modèle convenu, peu importe sa structure, est la représentation équitable des utilisateurs des connaissances intégrés au niveau supérieur ou ultime de la prise de décision et de la gouvernance du projet de manière à assurer un contrôle vraiment partagé et la participation équitable des utilisateurs des connaissances intégrés à tous les points cruciaux du projet – non seulement pour éclairer la conception et la méthodologie, mais encore pour assurer une application constante des connaissances tout au long du processus. Le tableau ci-dessous résume plusieurs façons de finaliser formellement cette démarche. Le tableau représente un spectre, depuis les projets contrôlés principalement par les chercheurs à l’extrême gauche jusqu’aux projets contrôlés davantage par les utilisateurs des connaissances intégrés à l’extrême droite. Nous préconisons un juste milieu afin de maintenir un bon équilibre en matière de prises de décision véritablement partagées.

   Tableau 5(a) : Types de gouvernance conjointe
   Type	Description	Convient Ã	Avantages	Inconvénients	Conseils pratiques
   Ad hoc	Convoquer individuellement les utilisateurs des connaissances intégrés selon les besoins, en fonction des problèmes à régler.	Très petits projets (par ex., études pilotes) où relativement peu de chercheurs et d’utilisateurs des connaissances intégrés sont concernés.	Limite la bureaucratie administrative, ce qui accélère le processus de prise de décision. Permet d’établir des relations un-à-un.	Peu reposer sur le contrôle des chercheurs quant aux décisions de convoquer les utilisateurs des connaissances intégrés. Partenariat non formalisé.	Tenez tous les utilisateurs des connaissances intégrés au courant par courriels ou communiqués de nouvelles pour que personne ne se sente délaissé. Quand une importante décision doit être prise sur le projet, informez tous les partenaires et donnez-leur l’occasion de participer au processus de de décision. Demandez une rétroaction par écrit aux utilisateurs des connaissances intégrés si une rencontre en personne n’est pas prévue.
   Intégrée	Inclure les utilisateurs des connaissances intégrés dans l’équipe de chercheurs/enquêteurs ou le comité – c.-à-d. les recevoir comme faisant partie de l’équipe de recherche avec les autres co-chercheurs.	Tous les projets, bien que dans les très grands projets on puisse vouloir conjuguer cela à un comité consultatif.	Utilisateurs des connaissances intégrés et chercheurs prennent des décisions ensemble à titre de membres à part entière de la même équipe ou du même groupe de travail.	Certains utilisateurs des connaissances intégrés (surtout les patients ou les partenaires communautaires) peuvent avoir de la difficulté à discuter de questions scientifiques complexes et considérer ces discussions comme une perte de temps.	Envisagez la création d’un sous-comité chargé de traiter des détails des aspects scientifiques. Maintenez un juste équilibre entre chercheurs et utilisateurs des connaissances intégrés au niveau supérieur de prise de décision. Si des sous-comités ne sont pas formés, veillez à ce que les utilisateurs des connaissances intégrés aient l’occasion de participer.
   Comité consultatif	Un comité consultatif peut être formé d’utilisateurs des connaissances intégrés (avec des chercheurs le cas échéant). Il peut fournir des commentaires et des conseils sur l’orientation générale du projet à des fréquences prédéterminées ou les chercheurs peuvent lui renvoyer certaines questions avant que des décisions sans appel ne soient prises (par ex., méthodes, publications, dotation, budget).	Les plus grands projets avec de multiples utilisateurs des connaissances intégrés ou les projets d’envergure nationale. Convient particulièrement aux projets communautaires, surtout dans les communautés qui subissent un préjudice ou sont désillusionnées par la recherche. Aussi utile dans les communautés de pratique.	Ce comité peut fournir aux utilisateurs des connaissances intégrés un forum de discussion libre sur leurs préoccupations de façon semi-indépendante – ou indépendante dans certains cas – des chercheurs, encourageant ainsi leur participation.	Peut être lourd au plan administratif et peut ralentir le processus de décision, surtout s’il faut aller et venir entre le comité et les chercheurs. Assurez-vous que le comité consultatif a un mandat très clair qui est écrit dans tout accord de partenariat (voir Module 6).	Envisagez la possibilité de mettre sur pied un sous-groupe du comité qui peut s’occuper des questions administratives et permettre ainsi d’accélérer le processus de prise de décision entre les réunions plénières du comité.

   Ces trois modèles de gouvernance partagée ne doivent pas être considérés comme s’excluant l’un l’autre. Ils doivent plutôt être combinés, adaptés et agencés en fonction du type et des besoins du projet.

   Les méthodes les plus communes d’aborder la prise de décision conjointe sont 1) à la majorité des voix, 2) en parvenant à un consensus et 3) en appliquant la règle de 70 %. La première méthode est peut-être la plus facile, mais elle comporte également le plus grand risque de conflit. En utilisant une majorité simple, surtout lors de la prise de décision sur des questions très importantes concernant l’orientation du projet, on peut se trouver face à un nombre considérable de participants (l’autre 49 %) dont les opinions sont ignorées et sentant que leur voix ne compte pas. De plus, les décisions peuvent être biaisées s’il y a plus de chercheurs autour de la table que d’utilisateurs des connaissances intégrés ou l’inverse – tel que mentionné précédemment, la représentation égale et un quorum sont essentiels lorsque des décisions sont prises. Par ailleurs, le processus visant à parvenir à un consensus aide à cultiver un véritable sentiment d’inclusion dans un projet et d’adoption du projet, mais ce processus peut prendre beaucoup de temps et s’avérer une source de frustration. De plus, il se peut qu’un consensus ne soit pas réalisable sur tous les plans et ne soit pas toujours nécessaire lorsqu’il s’agit de décisions de nature plutôt administrative. La règle de 70 % constitue une approche intermédiaire entre ces deux approches (Becker 2006). On peut l’appliquer de deux façons. Premièrement, pour prendre une décision, plutôt qu’un vote à majorité simple (c.-à-d., 51 %), on doit obtenir une majorité de 70 % des membres. Par ailleurs, si on souhaite le consensus, il n’est pas nécessaire que les membres soient d’accord à 100 % avec la décision, chacun devant être d’accord à seulement 70 % avec la décision. Autrement dit, tout le monde doit convenir qu’ils peuvent accepter de vivre avec la décision sans appel, même si cette décision n’est pas celle qu’ils préfèrent. Un dernier point à retenir : la prise de décision conjointe peut devenir trop compliquée dans de très grands groupes où chacun a ses propres priorités et objectifs. Par conséquent, il peut être utile de décentraliser la prise de décision au moyen de sous-comités chargés de réaliser un ensemble spécifique de buts du projet.

   Points sommaires :
   • Les utilisateurs des connaissances intégrés devraient toujours avoir l’occasion de participer aux niveaux supérieurs de la gouvernance et de la prise de décision.
   • Il existe plusieurs façons de partager la gouvernance et la prise de décision; les diverses options doivent être examinées et convenues par les chercheurs et les utilisateurs des connaissances intégrés.
   • La complexité du modèle de gouvernance et de la procédure de prise de décision devrait refléter la taille du projet et la culture des utilisateurs des connaissances intégrés participants.
   
   
2. Décisions concernant la direction et les rôles

   Afin de réduire les possibilités de confusion ou de conflits en cours de route, la direction du projet et les rôles des chercheurs et des utilisateurs des connaissances devraient être convenus par toutes les parties. Il est très important de rendre ces points aussi explicites et clairs que possible. Il importe d’être créatif et souple lors de la décision au sujet de la direction du projet, non seulement parce que l’ACI repose sur le partage de la gouvernance et de la prise de décision, mais aussi parce que les responsabilités et les fardeaux peuvent être partagés entre toutes les parties et parce que l’expertise de chacun peut être mise en valeur. De plus, il faut savoir être souple parce que les rôles des partenaires peuvent évoluer dans le temps selon les tâches qui doivent être accomplies à diverses étapes du projet de recherche. Même si les organismes de financement exigent souvent qu’un chercheur principal (dans le passé, il s’agissait toujours d’un professeur d’université) soit indiqué sur leurs subventions, on ne devrait pas en conclure que cette personne est le seul leader possédant l’autorité ultime. Aujourd’hui, certaines subventions des IRSC permettent qu’un utilisateur des connaissances intégré désigné serve à titre de chercheur principal et détienne les fonds de recherche dans leurs établissements non universitaires jugés admissibles. Les utilisateurs des connaissances intégrés devraient avoir l’occasion d’exercer des rôles de direction pour l’ensemble du projet ou pour les parties les plus pertinentes par rapport à leur expertise – qu’ils choisissent ou non d’exercer un tel rôle. Par exemple, lors du recrutement de sujets de recherche dans une communauté donnée, il peut être souhaitable que des membres de cette communauté soient appelés à diriger l’élaboration de la stratégie de recrutement et d’en superviser la mise en œuvre. De plus, un utilisateur des connaissances intégré est souvent la personne la mieux placée pour assurer la dissémination des résultats de la recherche (voir Module 9). Quand des réunions régulières ont lieu, les chercheurs et les utilisateurs des connaissances intégrés peuvent assumer à tour de rôle la présidence des réunions et partager la tâche administrative de préparer les ordres du jour et les procès-verbaux. On devrait aussi prendre des décisions cruciales sur les rôles des chercheurs et des utilisateurs des connaissances durant les diverses étapes du projet de recherche. Par exemple, on pourrait décider conjointement que les chercheurs seront seuls responsables des aspects scientifiques du projet (par ex., conception de la méthodologie, analyse statistique, etc.) et les utilisateurs des connaissances de la dissémination active (par ex., être la partie visible du projet face à la communauté, les détails universitaires, la revendication de changements, les rencontres des planificateurs de la santé, etc.). S’il y a un comité directeur ou un comité consultatif, son rôle au sein du projet et l’étendue de son autorité devraient être clairement établis. Voici quelques autres rôles que les utilisateurs des connaissances pourraient jouer (adapté de CCPH 2006) :

   • Élaborer le projet, les processus, les procédures et les politiques qui appuient l’initiative d’ACI.
   • Définir un plan d’intervention pour les résultats de recherche qui convient aux membres ou au contexte.
   • Élaborer et/ou examiner les propositions de subvention, les articles dans les revues scientifiques et les présentations.
   • Lorsque plus d’une méthode de collecte des données existe (souvent sans « norme idéale »), les utilisateurs des connaissances peuvent déterminer les méthodes les plus pertinentes ou acceptables pour leurs membres ou le contexte.
   • Faciliter la communication dans les deux sens entre l’équipe du projet et l’ensemble des utilisateurs des connaissances des résultats de la recherche (par ex., les collèges professionnels, les organismes communautaires, les médias, etc.).
   • Recruter de nouveaux utilisateurs des connaissances intégrés pour le projet au besoin.
   • Résumer les discussions de groupe et montrer sa reconnaissance envers la participation de tous.
   • Des utilisateurs des connaissances intégrés peuvent être embauchés comme coordonnateurs de recherche et/ou assistants de projet.
   
   Points sommaires :
   • Les rôles des chercheurs et des utilisateurs des connaissances intégrés doivent être parfaitement clairs et avoir été précisés après discussion.
   • La souplesse dans ces rôles est essentielle parce qu’ils peuvent changer dans le temps à mesure que le projet avance et traverse diverses étapes.
   • Des utilisateurs des connaissances intégrés peuvent jouer plusieurs rôles novateurs au-delà de la capacité traditionnelle de conseillers.
   
   
3. Dynamique de groupe

   La dynamique de groupe pour tout projet d’ACI devrait être influencée par les principes suivants : 1) communication ouverte et 2) participation équitable (Becker 2006). La clé du succès de ces deux principes consiste à établir, dès le départ, des buts clairs et réalistes qui correspondent aux besoins (par ex., questions d’avancement et de titularisation des jeunes chercheurs, désir de changement rapide en réponse aux questions de l’organisation ou pour résoudre les disparités de santé dans la communauté) et réalités pragmatiques (par ex., périodes de cycle de financement, lenteur de la dissémination des connaissances dans les communautés de pratique) tant des chercheurs que des utilisateurs des connaissances intégrés. Les documents écrits sur les normes opérationnelles ou codes d’éthique jouent également un rôle crucial (voir module 6).

Communication ouverte : Le principe fondamental de la communication ouverte doit être l’honnêteté et la transparence. Cela signifie : discuter des questions importantes et ne prendre des décisions que quand le groupe est prêt à le faire; discuter franchement de tout désaccord ou conflit qui peut survenir; tenir parole et ne jamais faire de promesses qu’on ne peut pas tenir; être réaliste au sujet des buts et résultats recherchés; prendre des décisions conformément aux normes de fonctionnement convenues et ne jamais exclure des partenaires de ce processus, même si vous trouvez qu’ils nuisent à son déroulement.

Tableau 5(c)I : Conseils pratiques en matière de communication ouverte

• Distribuez les ordres du jour à l’avance des réunions pour que les participants connaissent les points qui seront discutés et puissent y réfléchir à l’avance.
• Faites circuler rapidement les procès-verbaux des réunions en faisant ressortir clairement les décisions qui ont été prises pour que tout le monde soit sur la même longueur d’onde et donnez l’occasion d’apporter des corrections/modifications si nécessaire.
• Faites un effort pour communiquer avec les partenaires qui étaient absents à des réunions importantes pour vous assurer qu’ils sont à jour et pour obtenir leur opinion sur toute décision importante.
• Soyez à la disposition de tous les partenaires par courriel et téléphone et répondez ponctuellement à leurs messages.



1. Participation équitable : L’intention de la participation équitable peut être interprétée de deux façons. Premièrement, elle permet de reconnaître et de chercher à rectifier les différences de pouvoir qui existent entre les chercheurs et certains utilisateurs des connaissances (par ex., titres universitaires, genre, origine ethnique et âge). Deuxièmement, elle permet d’adopter des stratégies qui encouragent activement la participation et cherchent à créer un environnement qui est favorable à une telle participation.


Tableau 5(c)ii : Conseils pratiques en matière de participation équitable

• Ayez recours à des animateurs de groupe pour diriger les réunions et veiller à ce que tout le monde ait l’occasion de parler et qu’aucune personne (ou groupe) ne domine les rencontres.
• Faites alterner la présidence des réunions entre chercheurs et utilisateurs des connaissances intégrés de manière à ce que tous les partenaires aient la possibilité de donner le ton à une réunion.
• Demandez une rétroaction écrite sur les points de discussion ou sur les documents distribués de manière à ce que les partenaires qui ne se sentent pas à l’aise de parler devant un grand groupe aient leur mot à dire.
• Divisez les partenaires en sous-comités de 8 à 9 personnes, chaque sous-comité étant responsable de l’exécution de certaines tâches ou de la réalisation de certains buts (par ex., rédiger un formulaire de consentement, élaborer une stratégie de dissémination).
• Confiez le travail à des partenaires qui sont intéressés.

Soyez créatif dans votre choix des méthodes de mise en œuvre de ces deux principes qui contribuent au succès du processus d’ACI – c.-à-d., n’hésitez pas à « penser autrement ». De plus, ces principes font ressortir le fait que les chercheurs ne devraient pas supposer que les utilisateurs des connaissances intégrés ne s’intéressent pas à certaines tâches, responsabilités ou autres activités (par ex., l’analyse statistique, la collecte de données) et vice-versa. Chaque partenaire doit avoir une occasion égale de s’engager, même si certains partenaires décident de ne pas profiter de l’occasion.

Points sommaires :
• Les procédés efficaces d’ACI reposent sur les principes de 1) la communication ouverte et 2) la participation équitable.
• Pensez « autrement » quand vous concevez des moyens de mettre ces principes en pratique.

Lectures suggérées pour ce module :
Becker 2006
CCPH 2006, Unit 3
Quinn 2004
Wallerstein 2006