Faire un relevé des obstacles et des éléments facilitateurs

Objectifs d’apprentissage : 1) Connaître l’importance d’évaluer les obstacles à la participation des utilisateurs des connaissances intégrés. 2) Apprendre comment reconnaître certains des obstacles les plus communs et connaître des exemples de stratégies pour surmonter ces obstacles. 3) Connaître l’importance de miser sur les éléments facilitateurs du partenariat et comment en tirer parti. 4) Savoir comment mobiliser les ressources des utilisateurs des connaissances intégrés (par ex., capital social).

1. Travailler ensemble à surmonter les obstacles à la participation des utilisateurs des connaissances intégrés

   On doit s’attendre à ce que de nombreux obstacles – tant prévus qu’imprévus – à la participation des utilisateurs des connaissances intégrés surviennent, compte tenu surtout de la nature intrinsèquement sociale et concertée des projets d’ACI. Il est absolument essentiel que ces obstacles 1) soient déterminés et reconnus ouvertement, 2) fassent l’objet de l’attention qu’ils méritent et 3) soient abordés conjointement par une approche fondée sur la résolution de problèmes. Pour ce faire, tous les participants devraient être prêts à s’engager dans une réflexion critique au sujet du projet, y compris du statut des chercheurs et du statut des utilisateurs des connaissances intégrés (voir aussi le module 2). La détermination des obstacles peut se faire de façon formelle ou informelle. Des exemples d’une détermination formelle seraient l’administration de questionnaires anonymes aux partenaires (par exemple après des réunions), demandant de dire par écrit ce qui fonctionne bien et ce qui ne fonctionne pas bien. Comme autre possibilité, ou en même temps, on pourrait tenir des discussions informelles avec les partenaires afin de mesurer divers aspects de la relation.

   Il est peut-être impossible de trouver une solution idéale à tous les obstacles qui surviennent pour tous les types de projet, mais la clé du succès est de veiller à ce que les partenaires en discutent et travaillent ensemble à surmonter ces obstacles le mieux possible. Encore là, les obstacles peuvent varier selon le type de partenaires des utilisateurs des connaissances intégrés participant au projet. Le tableau ci-après résume certains des obstacles qui pourraient se présenter et des façons possibles d’en atténuer l’impact :

   Tableau 3(a) : Obstacles possibles aux partenariats et conseils pratiques pour trouver des solutions
   Obstacle	Solution possible
   Mandats de travail des utilisateurs des connaissances
   Les mandats tant des personnes que des organismes qui sont partenaires, peuvent ne pas inclure la recherche. Cette situation peut être une source de frustration lorsqu’une personne veut être partenaire, mais que l’organisme auquel elle appartient pose des obstacles à sa participation.	Un dialogue ouvert avec les utilisateurs des connaissances intégrés et les établissements auxquels ils appartiennent est probablement la façon la plus efficace de surmonter cet obstacle et possiblement d’apporter des modifications mineures aux mandats de travail. On devrait offrir aux partenaires de les aider à surmonter leurs obstacles organisationnels plutôt que de s’attendre à ce que les choses se règlent d’elles-mêmes. Ces offres peuvent inclure une intervention auprès de la haute direction afin de faire valoir leur cas (seulement avec le consentement du partenaire). Par exemple, les ententes concernant les horaires flexibles pourraient être négociées de manière à ce que les partenaires puissent rattraper les heures d’absence résultant de leur participation à des activités de recherche.
   Planification du temps
   Il est important de tenir compte, dans la mesure du possible, des horaires de travail des utilisateurs des connaissances intégrés quand vous planifiez des réunions. Ceci est d’autant plus important quand il s’agit de partenaires communautaires, qui n’ont peut-être pas de temps à consacrer à votre projet durant les heures de bureau, surtout quand la recherche ne fait pas partie de leur description de tâches ou du mandat de leur organisme. C’est également important pour les partenaires professionnels exerçant une pratique exigeante.	Pour donner suffisamment de temps aux utilisateurs des connaissances intégrés de participer activement à votre projet, vous pouvez tenir les réunions et autres activités relatives au projet en soirée ou durant les fins de semaine ou organiser des rencontres le midi. Les services d’un pourvoyeur à ces activités peuvent vous attirer la faveur des participants et augmenter les présences. Pour les professionnels, il importe de travailler en marge de leurs horaires de pratique. Certaines subventions couvrent les allocations de détachement. On devrait donc prévoir ces frais au budget lors de la demande de subvention.
   Rémunération
   Il se peut que plusieurs des utilisateurs des connaissances intégrés aient à travailler au-delà des exigences normales de leur poste, tant intellectuellement que physiquement (p. ex., si les réunions ont lieu en soirée ou en fin de semaine). Les chercheurs ne devraient pas s’attendre à ce que leurs partenaires donnent de leur temps sans indemnisation ou remboursement des dépenses.	De nombreuses subventions permettent de prévoir un budget pour couvrir les « allocations de détachement » des partenaires. Cet argent est versé aux établissements des partenaires en remboursement du temps payé aux employés qui participent à des projets de recherche pour compenser la perte de productivité ou le temps au travail ou pour couvrir l’embauche de personnel suppléant. S’il n’est pas possible de rembourser le salaire, on devrait au moins couvrir les dépenses encourues (par ex., stationnement, essence, garde des enfants, etc.).
   Language/culture
   Surtout lorsque vous travaillez sur des projets de recherche multiculturels ou pancanadiens (avec des partenaires francophones/anglophones), des questions de langue et de culture peuvent se présenter, ce qui pourrait avoir une incidence négative sur la capacité des utilisateurs des connaissances à participer de manière efficace au processus d’ACI. Par exemple, certains partenaires pourraient avoir de la difficulté à lire ou à parler dans une langue seconde et donc ne pas pouvoir s’exprimer clairement en réunion, ce qui mène à la frustration.	Si votre projet comprend des partenaires de plus d’un groupe linguistique, on devrait alors s’efforcer de fournir la traduction des documents clés. Les frais de traduction peuvent être prévus dans les budgets. Durant les réunions, on devrait s’efforcer de donner amplement de temps aux membres s’exprimant dans une langue seconde de parler et de compléter leur pensée avant de prendre la parole. En ce qui a trait à la culture, il peut être utile de reconnaître sa propre culture universitaire et de faire les ajustements nécessaires. Par exemple, les partenaires sans formation universitaire ne sont peut-être pas habitués aux longues réunions de recherche suivant un ordre du jour très chargé et comptant de nombreux points à discuter.
   Différences de pouvoir
   Les différences de pouvoir – y compris selon le genre/la race/l’âge/l’éducation – peuvent empêcher certains utilisateurs des connaissances de dire exactement ce qu’ils pensent. Cette situation peut être particulièrement aiguë chez les partenaires communautaires (surtout ceux qui appartiennent à des communautés minoritaires ou marginalisées) qui peuvent se sentir intimidés à l’idée de travailler avec des gens appartenant au milieu universitaire. Mais les différences de pouvoir peuvent aussi être présentes à l’intérieur du domaine de la santé et une hiérarchie imaginée entre disciplines peut créer un malaise entre partenaires.	Bien qu’il ne soit pas possible de faire disparaître du jour au lendemain des différences de pouvoir bien ancrées, il est important d’en être conscient et de prendre les mesures nécessaires pour en atténuer l’effet sur la participation des utilisateurs des connaissances. On peut y arriver en s’assurant que tout le monde est respectueux en tout temps, que les partenaires ont des occasions égales de participer sans être interrompus par ceux qui occupent des postes détenant plus de pouvoir. Par exemple, les réunions peuvent être structurées de manière à ce que chaque partenaire dispose d’un temps égal au cours duquel il a droit de parole et durant lequel les autres membres ne peuvent parler. De plus, on peut demander des interventions par écrit avant les réunions et distribuer les commentaires reçus aux autres membres pour qu’ils en discutent l’un après l’autre.
   Connaissances
   Les utilisateurs des connaissances intégrés sans formation universitaire ont rarement la formation scientifique et la formation méthodologique nécessaire pour comprendre le jargon des chercheurs.	Il n’est peut-être par toujours à propos de faire participer tous les utilisateurs des connaissances intégrés à tous les détails de la conception technique d’un projet de recherche, mais ces travaux doivent être discutés ouvertement et acceptés par tous. Néanmoins, les chercheurs doivent avoir soin d’expliquer les choses dans une langue non technique aux partenaires qui n’ont pas une formation universitaire et ils doivent être prêts à répondre aux questions qu’on pourrait leur poser. De plus, les chercheurs devraient se rappeler que, bien qu’ils possèdent les connaissances techniques, tous les partenaires sont égaux par définition et que chacun apporte une expertise valide et valable au processus.
   Géographie
   Compte tenu de l’étendue du Canada et du fait que la recherche moderne se fait à l’échelle nationale, il peut être difficile pour les chercheurs et les utilisateurs des connaissances intégrés de se rencontrer en personne, ou les temps de déplacement peuvent être très longs. Néanmoins, la littérature insiste sur l’importance des rencontres en personne lors du développement des relations de collaboration. Ceci peut être particulièrement important pour les utilisateurs des connaissances intégrés sans formation universitaire ou sans formation de l’établissement.	Par conséquent, les frais de déplacement (par ex., billets d’avion) devraient être prévus, si possible, dans la demande de subvention pour permettre des rencontres en personne au début et à la fin du projet. On devrait aussi tirer parti des ressources de technologie de l’information, y compris les technologies de vidéoconférence et de téléconférence, ainsi que des services de rencontre en ligne permettant aux présentations et documents d’être vus et révisés conjointement (par ex., www.webex.com). Toutefois, on devrait s’assurer, quand on utilise ces technologies, que les gens à l’autre bout de la ligne sont inclus dans la réunion et ont amplement l’occasion d’intervenir. Dans les cas de longs déplacements (par ex., communautés rurales éloignées), il importe que les chercheurs ne s’attendent pas toujours à ce que leurs partenaires viennent à leur université et qu’ils soient prêts à tenir des rencontres avec les partenaires dans leur propre communauté. On peut aussi profiter de conférences nationales auxquelles la plupart des partenaires ou tous seront présents pour se réunir.

   Pour surmonter ces obstacles et d’autres encore, il est impératif que les chercheurs acquièrent des compétences autres que des aptitudes strictement méthodologiques (Israel 1998). Ces compétences peuvent inclure : les techniques d’écoute active, l’aptitude à communiquer en termes simples, les procédés de groupe nominal, les méthodes de négociation et de résolution de conflits, la capacité de travailler dans des environnements multiculturels (y compris les cultures multidisciplinaires), les compétences en auto-réflexion, l’aptitude à admettre ses propres erreurs et, la qualité la plus importante, l’humilité.

   Points sommaires :
   • On devrait s’attendre à rencontrer des obstacles, à les reconnaître, à en discuter, à en tenir compte et à travailler ensemble à les surmonter.
   • On peut déterminer les obstacles par des moyens formels, tels les questionnaires anonymes, ou par des moyens informels grâce à des discussions franches.
   • Les chercheurs doivent acquérir d’autres compétences en complément à leurs compétences méthodologiques et scientifiques.
   • S’appuyer ensemble sur les éléments facilitateurs de l’engagement des utilisateurs des connaissances

     Bien que plusieurs obstacles puissent survenir quand on s’engage dans un processus d’ACI, il y a aussi plusieurs éléments facilitateurs de la participation des utilisateurs des connaissances intégrés. Il est très important 1) de déterminer explicitement et d’évaluer ces éléments facilitateurs et 2) de constamment s’appuyer sur ces éléments facilitateurs et de chercher à en tirer parti. La détermination des éléments facilitateurs peut se faire par les moyens formels ou informels mentionnés dans la section précédente. Une fois que les éléments facilitateurs ont été dégagés, tous les participants devraient faire un effort concerté pour s’appuyer sur eux. Par exemple, si les questionnaires indiquent que les partenaires ont trouvé utile une façon donnée de mener les réunions (par ex., en désignant un président, en prenant des décisions par consensus plutôt que par majorité), on devrait désormais utiliser cette méthode pour les futures réunions. Ces éléments facilitateurs peuvent s’intégrer à toute entente de recherche entre les chercheurs et les utilisateurs des connaissances (voir module 6).

     Tableau 3(b) : Conseils pratiques pour faciliter un processus efficace d’ACI

     • Embauchez des membres de la communauté des utilisateurs des connaissances intégrés (même de la communauté de pratique professionnelle) comme coordonnateurs de projet ou adjoints de recherche en collecte et analyse des données.
     • Utilisez le courriel pour faire circuler régulièrement des nouvelles au sujet du projet et pour demander la participation des utilisateurs des connaissances intégrés à toute situation particulière qui pourrait se présenter (par ex., faibles taux de recrutement).
     • Encouragez les rencontres en personne en les conjuguant à d’autres activités qui pourraient rassembler les partenaires (par ex., conférences, réunions d’équipes cliniques).
     • Faites alterner les lieux de rencontre entre les établissements de recherche (par ex., université, hôpital) et les installations des utilisateurs des connaissances intégrés (par ex., centres communautaires, cabinets de groupes, régies régionales de santé).
     • Faites alterner la présidence des réunions de manière à ce que tous se sentent inclus dans la réalisation du projet.

     Il importe également d’explorer les autres éléments facilitateurs qui pourraient être sous-utilisés. C’est surtout le cas en ce qui a trait aux ressources que les partenaires pourraient obtenir de leurs organismes. Plus particulièrement, exploiter au maximum le capital social des partenaires, notamment les ressources humaines existantes, pas simplement en contribuant intellectuellement au projet, mais aussi en aidant dans les activités en coulisse comme : organiser les réunions, préparer les ordres du jour/procès-verbaux, contacter les collègues au sujet des questions de suivi, etc. Tout cela aide à alléger la charge de travail administratif des chercheurs, souvent plus lourde dans les projets d’ACI, à encourager la codirection du projet et à promouvoir l’initiative et le développement des capacités des utilisateurs des connaissances.

     Étude de cas 3(b) : Division du travail

     S’il est vrai que tous les partenaires doivent avoir une voix égale dans la gouvernance de l’étude, ils ne contribueront pas tous au même degré. Alors que les chercheurs contribueront pour le gros du savoir-faire scientifique, les utilisateurs des connaissances apporteront pour leur part d’importantes connaissances et des contacts des milieux dans lesquels les résultats seront utilisés. Ceci aidera à faire en sorte que la question soit formulée et que la recherche soit structurée de manière à en rehausser la pertinence pour les utilisateurs finaux et à réduire la nécessité d’une « application » des résultats pour en permettre la mise en pratique. Quelles autres contributions les utilisateurs des connaissances intégrés peuvent-ils apporter? Les partenaires industriels ou commerciaux peuvent probablement compter sur des infrastructures organisationnelles bien développées et peuvent apporter des contributions en nature à l’administration du projet, depuis les employés de bureau jusqu’à la mise au point d’outils.

     Exemple 1 – Soutien administratif : Un projet d’ACI entre des chercheurs et une compagnie de produits pharmaceutiques peut se prévaloir du soutien administratif de cette dernière au chapitre de la publication de demandes de participants et la production des procès-verbaux des réunions de l’équipe de recherche. Le partenaire peut aussi fournir de l’espace de bureau à l’extérieur de l’université pour faciliter les rencontres au sein de l’organisme et de la communauté où la recherche a lieu.

     Exemple 2 – Soutien technique : Un projet d’ACI entre des chercheurs et une association professionnelle de santé faisant enquête sur l’utilisation professionnelle de dispositifs numériques de prise de décision peut utiliser les ressources du département de la technologie de l’information de l’association professionnelle pour créer les outils de données nécessaires à la tenue d’un sondage auprès des membres de l’association et pour faire un relevé de l’utilisation dans les réseaux de pratique.

     Exemple 3 – Financement d’intervention : Dans un projet d’ACI comportant des volets d’intervention et d’évaluation, le financement de l’intervention peut être problématique parce que la plupart des mécanismes de financement ne prévoient que les salaires des chercheurs (assistants, collaborateurs, etc.). Les utilisateurs des connaissances intégrés qui sont partenaires peuvent fournir un soutien salarial ou les ressources humaines nécessaires à l’équipe d’intervention.

     En terminant, il convient de souligner l’importance d’une rencontre initiale en personne comme étant peut-être le plus important élément facilitateur des projets d’ACI. À la suite d’une rencontre en personne, plutôt que d’être une voix désincarnée au téléphone, vous êtes en mesure d’établir la confiance et une bonne relation de travail avec de nouveaux utilisateurs des connaissances que vous ne connaissez peut-être pas (surtout dans le cas de partenaires communautaires).

     Points sommaires :
     • Les éléments facilitateurs d’un projet d’ACI efficace devraient être recherchés, déterminés et développés afin d’améliorer encore davantage le processus.
     • On devrait examiner et utiliser s’il y a lieu les ressources des utilisateurs des connaissances intégrés (par ex., ressources humaines).
     • Les rencontres en personne sont cruciales.