Assurer le maintien des partenariats au fil du temps

Objectifs d’apprentissage : 1) Savoir que les partenariats nécessitent un maintien et connaître certaines des questions qu’il faudra peut-être aborder pour assurer ce maintien. 2) Faire l’apprentissage des étapes fondamentales de la résolution de conflits dans le cadre du partenariat. 3) Connaître l’importance de l’évaluation continue du processus de partenariat et apprendre certaines stratégies pour effectuer cette évaluation.

1. Le maintien des partenariats demande des efforts constants

   Les bons partenariats requièrent un travail de tous les instants entre les utilisateurs des connaissances intégrés et les chercheurs, alors que chacun s’efforce activement de garder ouverts les canaux de communication, d’assurer la progression soutenue et harmonieuse du projet et de régler rapidement les conflits avant que ceux-ci ne dégénèrent. En plus de la motivation individuelle, on pourra créer ou intégrer des mécanismes spécifiques dans les accords de partenariat mentionnés au module 6. Ces mécanismes doivent reconnaître et aider à atténuer le fait que la « philosophie politique » du projet peut changer en cours de route au gré des priorités et des personnalités. D’autres questions à aborder sur le maintien des partenariats comprennent les suivantes :

   • Comment le roulement des membres sera-t-il abordé, c’est-à-dire les membres qui partent et qui amènent de nouveaux chercheurs et de nouveaux utilisateurs des connaissances dans l’équipe, de même que les étudiants?
   • Assurer la communication constante entre tous les partenaires, par exemple, en distribuant régulièrement des bulletins ou notes pour informer tout le monde des progrès réalisés.
   • Fournir des résultats provisoires aux utilisateurs des connaissances intégrés de façon régulière, tout en soulignant qu’ils ne doivent pas sauter aux conclusions en s’appuyant sur des données incomplètes, autrement dit que les données préliminaires ne constituent pas nécessairement des conclusions.
   • Si les résultats de recherche prennent du temps à venir, les chercheurs peuvent songer à fournir des services immédiats aux utilisateurs des connaissances intégrés, comme des séminaires d’information sur l’état actuel des connaissances sur le sujet ou la méthodologie de la recherche.
   • S’efforcer de surmonter certains obstacles institutionnels et structurels à la participation des utilisateurs des connaissances intégrés, par exemple, en obtenant des fonds pour des allocations de détachement ou en spécifiant les activités de recherche dans leurs descriptions d’emploi.
   • Reconnaître que le maintien des partenariats va dans les deux sens, nécessitant aussi bien la participation des chercheurs que celle des utilisateurs des connaissances.
   • Réaffirmer périodiquement les buts et objectifs du projet.
   
   Étude de cas 7(a) : Assurer le maintien des partenariats au fil du temps – Un exemple en Saskatchewan

   En 2004, le Département de médecine familiale de l’Université de la Saskatchewan et la Saskatoon Health Region ont entrepris de créer le West Winds Primary Health Centre (WWPHC), qui serait situé dans les communautés mal desservies de Saskatoon. Le WWPHC fournirait des services de santé primaires, offrirait un programme de formation des résidents et ferait des recherches en soins de santé primaires, y compris un projet de recherche participative communautaire (PRPC) permettant l’élaboration de programmes de prévention et de traitement éclairés par les preuves.

   Le groupe de travail sur la participation communautaire a débuté ses travaux à l’automne 2004 avec des membres de chaque association communautaire que devait desservir le WWPHC, soit le Département de médecine familiale, la Saskatoon Health Region et les individus qui avaient participé en tant que pairs chercheurs à un projet de recherche participative antérieur au centre-ville de Saskatoon. En 2005, ce groupe a négocié un ensemble de valeurs touchant le respect, la confiance, la communication et l’empathie.

   Les buts du projet consistaient à : 1) engager les communautés desservies par le WWPHC dans l’élaboration du programme; et 2) mieux comprendre les forces et les possibilités de changement qui existent au sein des communautés.

   Avant l’implantation du PRPC, les pairs chercheurs (membres des communautés) ont reçu une formation sommaire sur les entrevues, la collecte de données et les compétences d’animation (1) qui incluaient la transformation des conflits. De septembre 2005 à juin 2006, des équipes de pairs chercheurs ont recueilli des données dans six communautés du WWPHC, alors que des réunions d’équipe (pairs chercheurs et chercheur principal) ont eu lieu chaque semaine dans un hôpital communautaire local jusqu’en avril 2006, puis au WWPHC. Ces réunions d’équipe ont permis d’échanger sur les succès et les défis de la semaine écoulée et de concevoir des solutions réfléchies afin de relever ces défis. Même si l’on avait pu considérer ces réunions comme très répétitives, ce sont elles qui ont assuré et qui assurent encore l’intégrité des équipes. Ces projets de recherche ont également facilité la pratique qui a mené à la guérison de personnes. Certains pairs chercheurs travaillent avec le chercheur principal depuis près de dix ans à l’élaboration de programmes et à divers projets de recherche : le maintien des partenariats prend donc du temps, demande beaucoup d’humilité, en plus d’être très enrichissant.
   Réf. : Gouvernement de Terre-Neuve-et-Labrador 2006

   Le reste de ce module est consacré aux deux plus importants éléments du maintien des partenariats d’ACI : 1) résolution de conflits; et 2) évaluation continue.

   En résumé :
   • Les bons partenariats requièrent un maintien constant avec la participation de tous les partenaires.
   • L’accord de partenariat doit prévoir des mécanismes pour appuyer cette activité.
   
   
2. Résolution de conflits

   Les conflits sont inévitables quand les gens travaillent ensemble au sein de groupes importants. En effet, il serait naïf de croire que les conflits ne surviendront pas, en raison de l’aspect social et coopératif inhérent aux projets d’ACI. Il faut néanmoins s’y attaquer de façon opportune et appropriée afin de prévenir les conséquences néfastes à long terme qui nuisent à la capacité du partenariat de mener le projet à bonne fin. La solution idéale consiste à faire des conflits et de leurs solutions quelque chose de productif et de positif pour rendre le partenariat encore plus solide. C’est donc aux chercheurs aussi bien qu’aux utilisateurs des connaissances intégrés qu’il appartient de développer les compétences en résolution de conflits, en plus de leurs domaines d’expertise respectifs habituels.

   On peut classer les conflits selon les types suivants (Forsyth 1999) : 1) personnel, conflit de personnalités; 2) de fond, désaccord d’opinions ou d’idées; 3) procédural, conflit possible de stratégies ou dans les normes de fonctionnement; et 4) concurrence entre les membres. De loin la meilleure façon de prévoir et de résoudre les conflits est d’incorporer des structures de résolution de conflits ou des normes sur les conflits dans l’accord de partenariat (Becker 2006). On convient ainsi mutuellement d’incorporer des procédures qui : 1) assurent à tout le monde qu’il est parfaitement acceptable de parler ouvertement d’un conflit; 2) préviennent les solutions ad hoc ou arbitraires; et 3) font en sorte que personne ne sera exclu des discussions. Ces procédures doivent privilégier une approche non contradictoire à la résolution de conflits, c’est-à-dire qu’elles doivent être fondées sur la négociation (Johnson 1994). Les points suivants résument les étapes typiques servant à négocier la résolution des conflits (Johnson 1994) :

   1. Définir conjointement le conflit : La résolution d’un conflit dépend de la façon dont celui-ci est défini, ainsi que des sentiments éprouvés par les parties en présence. En définissant un conflit, il vaut mieux prendre le temps d’y réfléchir « à froid » et en deux temps : 1) définissez le conflit tel qu’il vous apparaît; et 2) convenez d’une définition avec les autres parties. D’autres règles utiles comprennent les suivantes :
      • Décrivez les actions particulières de l’autre partie qui ont donné lieu au conflit, et non ses défauts de personnalité ou de caractère qui auraient pu en être la cause.
      • Définissez le conflit comme un problème mutuel à résoudre en collaboration pour obtenir une situation favorable aux parties en présence, en formulant les questions de manière à ce qu’une partie ne sorte pas victorieuse par rapport à l’autre.
      • Employez une définition étroite et ciblée du conflit sans inclure les questions de fond « politiques » plus larges.
      • Soyez clair au sujet de vos pensées et de vos sentiments, c’est-à-dire ne présumez pas que l’autre partie comprend ce que vous ressentez ou sait ce que vous pensez.
      • Réfléchissez et décrivez les actions que vous posez – ou négligez de poser – actuellement qui ont entraîné ce conflit et qui peuvent l’entretenir; après tout, il n’y a que vous qui puissiez contrôler vos propres actions.
   2. Échanger propositions et sentiments : Dégagez les besoins et les attentes des deux parties pour brosser un meilleur portrait de ce qu’une solution viable doit être. Recevez activement les pensées et les sentiments de votre vis-à-vis, en lui laissant le temps de s’exprimer avant de l’interrompre (en déterminant les « temps de parole » des parties). Assurez-vous de poser des questions sur son point de vue pour plus de clarté et pour offrir une rétroaction critique. Enfin, demeurez souple devant les besoins et les buts de l’autre partie en proposant des solutions de collaboration.
   3. Comprendre le point de vue d’autrui : Mettez-vous à la place de l’autre partie et efforcez-vous ensemble de comprendre comment elle perçoit le conflit et quel en est le principal problème. Cela est utile pour trouver une solution répondant aux besoins des autres partenaires et leur permettant de « sauver la face ». Reconnaissez que le blâme peut être contre-productif et mettre les autres sur la défensive.
   4. Imaginer d’autres options de gain mutuel : Les cinq étapes vont comme suit : 1) tenez compte des besoins et des objectifs de toutes les parties dans la recherche d’une solution au lieu d’essayer de changer leurs positions; 2) assurez-vous que toutes les divergences sont mises au jour et clarifiées avant de cibler les points communs dans les préoccupations des parties; 3) faites en sorte que l’autre personne se sente renforcée grâce au processus de résolution de conflits plutôt qu’elle ait le sentiment d’en sortir perdante; 4) évitez les obstacles à la recherche d’une solution comme sauter aux conclusions, chercher une solution miracle et cibler exagérément vos propres besoins et objectifs; et 5) soyez créatif dans la recherche d’une solution.
   5. Conclure une entente empreinte de sagesse : Une solution sage comporte : 1) des stratégies concrètes pour mettre fin au conflit; 2) une stratégie d’application réaliste; et 3) un moyen de la surveiller et de la réévaluer. Il est crucial que les deux parties ne s’entendent pas seulement sur une solution, mais qu’elles montrent leur engagement à s’y conformer. Reconnaissez aussi que des « répliques » peuvent suivre le conflit et que des « ratés » peuvent se produire dans l’application de sa solution. On peut aussi discuter de la façon d’y remédier, le cas échéant.Si vous n’arrivez pas à résoudre le conflit, songez à consulter une troisième personne, ou un médiateur. On doit choisir cette personne ensemble, et elle doit être acceptée par toutes les parties, alors que les paramètres de sa recherche d’une solution doivent être clairement délimités (par exemple, si les deux parties conviennent ou non de se plier aux résultats de cet arbitrage, acceptent l’échéancier de la recherche d’une solution, etc.). Pour terminer, l’une des attitudes les plus importantes que tous peuvent adopter lors d’un conflit est de « s’accorder le droit d’être en désaccord ». Cela est particulièrement vrai dans les grandes équipes qui comptent plusieurs partenaires, où l’on peut réduire les tensions en tentant de réconcilier toutes les divergences, de même qu’en reconnaissant et en validant les nombreuses perspectives.
      
      
   En résumé :
   • Plus qu’une difficulté, le conflit est une occasion de croissance et d’amélioration du partenariat.
   • Le conflit doit être débattu ouvertement afin d’en faire un instrument servant à améliorer le partenariat.
   • Il faut deviser et mettre dans une entente écrite un plan graduel pour résoudre le conflit prévoyant le recours à un médiateur ou stipulant simplement qu’on « s’accorde le droit d’être en désaccord ».
   
   
3. Évaluation continue

   Un élément incontournable du bon maintien des partenariats d’ACI est l’évaluation continue du processus de partenariat. L’évaluation du processus de partenariat est différente de l’analyse du succès global des objectifs du projet. Elle est un moyen d’améliorer et de renforcer continuellement le fonctionnement général et quotidien du partenariat, de cerner rapidement les problèmes avant qu’ils n’enveniment le conflit et de s’assurer que tous les partenaires se sentent à l’aise et soient en mesure de contribuer au partenariat. Il ne sera pas très utile de poursuivre un partenariat qui ne fonctionne pas bien, alors que l’évaluation continue peut aider non seulement à prévenir un tel état, mais aussi dégager des façons de le remettre sur les rails. Cela peut aller de méthodes très simples et informelles à des outils et des instruments d’évaluation formels. L’idéal serait d’abord de discuter des diverses solutions de rechange, de les accepter, puis de les incorporer à l’entente de recherche écrite.

   Le moyen le plus simple d’évaluer le partenariat est peut-être de documenter ses réalisations au fil du temps. En cours de route, les réussites mineures peuvent trop souvent tomber dans l’oubli par rapport à l’atteinte des grands objectifs du projet. Toutefois en les documentant, les chercheurs et les utilisateurs des connaissances disposeront d’une liste facilement accessible des réalisations du partenariat lorsqu’ils s’assoiront pour « prendre acte » de celles-ci.

   Tableau 7(c) : Conseils pratiques pour une évaluation continue simple

   • Fixez un calendrier contenant les jalons du partenariat (par exemple, conclure l’entente de recherche, obtenir le financement, commencer à étudier le recrutement) afin que tout le monde sache où doit en être le partenariat et puisse en suivre facilement l’évolution.
   • Utilisez l’entente de recherche elle-même comme point de référence, en demandant aux utilisateurs des connaissances intégrés ainsi qu’aux chercheurs de l’examiner régulièrement (« vérifications ponctuelles ») pour déterminer dans quelle mesure les partenaires s’y conforment, notamment en ce qui touche les normes de fonctionnement.
   • À la fin des réunions de projet, prenez le temps de discuter librement et à bâtons rompus de la façon dont chacun voit l’état du partenariat et faites part de vos recommandations pour l’améliorer, en vous assurant que chacun apprécie et respecte cet exercice et que les commentaires demeurent constructifs.
   • Tenez un exercice semblable au précédent en demandant à tous les partenaires d’écrire de façon anonyme une chose qu’ils aimeraient voir dans le partenariat, puis demandez à quelqu’un de lire les suggestions à tout le groupe pour un débat général.

   Des approches plus formelles peuvent inclure la distribution régulière de questionnaires non scientifiques à tous les partenaires. Ces questionnaires doivent demeurer anonymes et une tierce partie impartiale devrait idéalement les examiner et les résumer pour le groupe. Les questions peuvent comprendre celles-ci (Université de l’État de Portland 2008) :

   Qu’est-ce qui fonctionne bien dans notre partenariat?
   Qu’est-ce qui cloche dans notre partenariat?
   De quoi avons-nous besoin pour aller de l’avant?
   Quelles attentes ont été comblées jusqu'ici?
   Quelles attentes reste-t-il à combler?
   Quelles sont les sources de satisfaction pour vous?
   Quelles sont les sources de frustration pour vous?
   

   Notez que poser ces questions diffèrent de prendre acte des obstacles et des éléments facilitateurs (module 3). Alors que ce dernier module vise à dégager les obstacles et les éléments facilitateurs du partenariat avant sa création, ce processus d’évaluation est conçu pour fournir le moyen permanent d’améliorer un partenariat existant (même après plusieurs années d’activités).

   Étude de cas 7(c) : Élaborer un partenariat avec un YMCA local afin de promouvoir l’activité physique chez les adolescents dans une communauté mal desservie : projet de recherche participative au doctorat

   Je suis une étudiante au doctorat qui désire élaborer, mettre en œuvre et évaluer un programme de promotion de l’activité physique pour les adolescents dans un quartier mal desservi. Pour commencer, j’ai établi des rapports de collaboration avec le YMCA communautaire de manière à surmonter l’obstacle de l’accès à l’organisme. Lors de mon premier contact avec le directeur, j’ai exprimé les buts de ma recherche et mon désir de travailler avec les employés à partir de la base et j’ai suggéré divers degrés de collaboration possible autour de l’orientation communautaire du YMCA. Par la suite, le directeur, le coordonnateur des programmes pour la jeunesse et moi-même nous sommes réunis pour discuter des moyens et de la faisabilité d’une collaboration et il est ressorti clairement que nous avions des buts communs et une vision commune.

   Une idée abordée au cours de cette réunion consistait à mettre sur pied un programme de saut à la corde double. J’ai donc fait les arrangements pour présenter immédiatement une démonstration de saut à la corde double. La rapidité de mon intervention et le succès de la mise sur pied de cette activité contribuèrent à établir ma crédibilité et à gagner la confiance des employés par rapport à mes intentions. Bien que j’aie pris l’initiative de toute cette activité, j’ai tenu le YMCA au courant de tous les progrès de manière à ce que les employés puissent prendre en main la planification et répéter l’activité à une date ultérieure. De plus, le fait de demander aux employés de donner leur consentement et leur rétroaction à tous les détails de la planification a démontré que je respectais et valorisais leur opinion et leur expertise. Le temps et l’énergie que j’ai consacrés à organiser cette activité ont confirmé à leurs yeux mon engagement à les aider à atteindre certains de leurs buts.

   Au cours de l’année qui a suivi mon premier contact, plusieurs obstacles sont survenus à cause des changements de personnel à tous les niveaux. J’ai du faire preuve de patience et de souplesse. Quand une nouvelle directrice fut embauchée, il m’a fallu de nouveau gagner l’accès, développer la confiance et établir ma crédibilité. J’y suis parvenue en étant à l’écoute des besoins et des buts qu’elle entrevoyait et en présentant le travail accompli et les avantages qu’en avait retiré le YMCA. J’ai aussi fourni des ressources en dehors de mon domaine de recherche. À cause des changements dans le personnel et la gestion, la conception de la recherche évolue constamment pour demeurer pertinente. Les retards sont inévitables et, bien que frustrants, ils ont été très utiles parce qu’ils ont permis d’évaluer plus complètement l’organisme et de mieux comprendre les personnalités et l’éthique de travail des employés. Enfin, le fait de venir de l’extérieur a aussi posé des problèmes de communication. Il n’est pas toujours possible ou efficace de joindre les employés par téléphone ou par courriel. Participer aux programmes, être présente au sein de l’organisme et engager des conversations informelles et des discussions informatives dans les corridors m’ont aidé à maintenir le contact et à raffermir mes relations avec les employés. Les employés reconnaissent ma présence assidue, ma patience et ma persévérance à naviguer dans tous ces changements et la confiance qu’ils éprouvent à mon égard a augmenté.

   Je peux consacrer ce temps à mon projet, car je bénéficie d’une bourse de recherche de 3 ans. J’ai gardé des notes détaillées de tous ce processus. Ces notes feront partie du processus d’évaluation du projet. Elles serviront à documenter les obstacles et les atouts dans l’atteinte de mes objectifs de recherche ultimes.

   Paula Bush, candidate au doctorat, Département de kinésiologie et d’éducation physique, Université McGill.

   Les questionnaires de ce type ne servent pas seulement à évaluer le partenariat dans son ensemble, mais ils sont également utiles pour en aborder des enjeux ou des aspects particuliers. Par exemple, les réunions de projet où tous les utilisateurs des connaissances intégrés et les chercheurs se rassemblent sont d’une extrême importance pour le succès de l’initiative d’ACI. Mais comme on y trouve un grand nombre de personnes, elles peuvent être difficiles à animer, et certains auront peut-être le sentiment qu’on ne leur a pas donné l’occasion de s’exprimer complètement. On pourrait donc distribuer un questionnaire à la fin des réunions pour voir si elles atteignent le but recherché et si toutes les personnes présentes croient qu’elles ont eu une chance égale d’y participer. Les questions pourraient inclure celles-ci :

   Qu’est-ce qui a bien fonctionné dans la manière de conduire cette réunion?

   Qu’est-ce qui a fait défaut?

   Aviez-vous quelque chose à dire en arrivant que vous n’avez pas pu exprimer parce que, selon vous, on ne vous en a pas donné l’occasion durant la réunion?

   Enfin, il existe des instruments très formels pour analyser l’influence de la perception des différents partenaires d’un projet (voir Cargo 2008) et la dynamique de groupe d’un partenariat (voir Schulz 2003). Ces instruments tendent à être fondés sur les preuves et sur un cadre conceptuel pour les partenariats, nécessitent une analyse scientifique ou statistique pour interpréter les résultats et ne sont utiles que pour les très grands partenariats comptant plusieurs parties différentes ou lorsqu’une évaluation externe est requise (par exemple, pour une demande de financement). Sans égard aux méthodes d’évaluation, les chercheurs et les utilisateurs des connaissances intégrés doivent s’engager à appliquer les résultats pour améliorer le fonctionnement du partenariat. À ce titre, on doit élaborer des plans d’action à partir de ces résultats décrivant ce qui doit être modifié, le cas échéant, et la façon de le modifier. Dans certains cas, il faudra peut-être apporter des modifications à l’entente de recherche originale ou réduire les objectifs du projet. Par exemple, si le questionnaire distribué à la fin des réunions de projet indique que toutes les parties croient peut-être qu’elles n’ont pas eu la chance de participer à une décision prise, il faudra alors revoir et corriger en conséquence les procédures de discussion et de prise de décision. À ce titre, il est très important que les chercheurs aussi bien que les utilisateurs des connaissances intégrés consentent volontiers à ce que l’entente originale soit modifiée.

   Un dernier point à ajouter concerne la distinction à faire entre l’évaluation du succès d’un projet et l’évaluation du succès d’un partenariat. Même si le projet n’atteint pas tous ses objectifs ou si la recherche entreprise (par exemple, pour une nouvelle intervention) produit des résultats mitigés ou négatifs, les chercheurs et les utilisateurs des connaissances intégrés peuvent considérer le partenariat entre eux comme un grand succès sur les plans du co-apprentissage, du renforcement des capacités individuelles et de groupe et du réseautage personnel. C’est là un succès important qui peut aussi paver la voie à une collaboration permanente et fructueuse.

   En résumé :
   • L’évaluation continue du partenariat lui-même (par rapport aux objectifs de recherche) est cruciale au maintien et à l’amélioration du partenariat. C’est ainsi que l’on peut déterminer le succès du processus d’ACI.
   • Le calendrier d’étude et l’accord de partenariat constituent d’excellents outils de mesure et doivent donc être fréquemment examinés et modifiés au besoin.
   • Les techniques d’évaluation plus formelles comprennent la distribution de questionnaires aux chercheurs et aux utilisateurs des connaissances intégrés pour leur demander de noter certains aspects du partenariat.
   
   Lectures suggérées pour ce module :
   Johnson 1994
   Naylor 2002
   Schulz 2003